Starbucks cerrará alrededor de 250 cafeterías en Norteamérica antes de que termine el año. Equivale a cerca de 1% de sus casi 18 mil locales en la región y es la segunda ola de cierres en doce meses.

La empresa reconoció un cargo por reestructura de 300 millones de dólares. El desglose importa: 200 millones para salir de contratos de arrendamiento e indemnizar personal, y 100 millones por disposición de activos. Dos terceras partes del costo del ajuste no están en el inventario ni en el equipo, sino en compromisos firmados años antes.

El criterio de cierre fue doble. Según la compañía, los locales seleccionados no ofrecen la experiencia de cafetería que la marca busca ni el rendimiento financiero esperado. Mike Grams, director de operaciones, lo encuadró como rutina de portafolio: “Cada año cerramos algunas cafeterías y abrimos otras como parte de la gestión de nuestro portafolio”. Sobre el personal afectado, dijo que habrá “oportunidades de traslado siempre que sea posible” e indemnización para quien no pueda reubicarse. La compañía no detalló cuántos empleados quedan involucrados ni ofreció desglose por país.

El dato que más pesa para leer la estrategia es otro. Starbucks recortó su pronóstico de aperturas netas del año fiscal a 440 unidades, desde una meta previa de entre 600 y 650. No se trata solo de cerrar lo que no funciona: es frenar el ritmo de expansión.

El movimiento se inscribe en el plan “Back to Starbucks”, anunciado hace un año con una reestructura de mil millones de dólares que ya incluyó cierres de tiendas y 2 mil recortes en plantilla corporativa durante 2025, más de 500 adicionales en 2026.

Hay tres lecturas útiles para el empresario mexicano con red de sucursales.

Primera: el arrendamiento es el pasivo silencioso del comercio y de los servicios con piso físico. Salir cuesta, y ese costo se define al firmar, no al cerrar. Plazos, penalizaciones y opciones de salida pesan tanto como la renta mensual.

Segunda: disciplina de unidad económica. Starbucks está depurando por desempeño de cada punto de venta, no por promedio de cadena. Una red sin estado de resultados por sucursal no puede tomar esa decisión a tiempo y termina subsidiando locales perdedores con los ganadores.

Tercera: crecer más despacio es una decisión legítima. Bajar la meta de aperturas casi un tercio, en una marca global, indica que el mercado hoy premia margen por punto sobre número de puntos.

Para el segmento de alimentos y bebidas en México, con expansión agresiva en plazas del Bajío, el mensaje es de calendario: conviene revisar el portafolio antes de que el arrendamiento obligue a hacerlo.

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